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海欣營銷總監鄭宗行|速凍食品市場格局生變,經銷商要立即行動!

來源:海欣食品 2020-02-20 09:02 作者:海欣食品營銷總監鄭宗行 編輯:谷穗

面對危機,有人悲嘆觀望只看到危險的一面,最終成為危機中的淘汰者;也有人從中敏銳的把握機會,成為走出寒冬的勝利者。

 

如其來的這場疫情猝不及防的打亂了速凍美食行業傳統銷售旺季的高峰節奏,大多行業從業者對于新年度的市場不確定性充滿了悲觀及迷茫。歷史的經驗告訴我們,每一次重大的社會危機,市場的格局都會被重新界定,需求從未消失,只是被改變。面對危機,有人悲嘆觀望只看到危險的一面,最終成為危機中的淘汰者;也有人從中敏銳的把握機會,成為走出寒冬的勝利者。

當前的市場情形從短期來說更多的是困難,從中長期來說行業向好趨勢依然不改。特殊時期,我們既不過度悲觀的隨波逐流,也不盲目樂觀的等待春暖花開,理性的應對才是廠家與經銷商伙伴一起面對這場考驗最好的態度。

為客戶滿意創新是海欣的企業價值觀,客戶的困難就是海欣的困難,客戶的成長即是海欣的成長。面對當前的困境,海欣必將與所有客戶站在同一條戰線,克服短期的困難,把握長期的發展,特推出疫情當前,廠商共克時艱系列分享,與經銷商朋友們有更多的市場信息互動及制定高效的經營策略,應對當前,把握未來。

宏觀:行業市場環境

面對一場戰役,必須對戰場了如指掌。市場環境不斷變化,我們無法預知,但當前現狀及發展趨勢要及時了解,通過市場信息收集及與同行溝通互動。

1、大流通渠道幾乎處于停擺狀態。受限于疫情管控,大流通出口的批發市場大多處于待復工狀態,大流通主要出口的餐飲業大小系統也基本處于閉店狀態。3月份之前短期的消費需求呈現斷崖式下滑,預計6月份之前的中期需求也會受到較大影響,長期而言會逐漸恢復需求。

2、線上各渠道呈現井噴式增長。據各大線上平臺數據反饋,節后銷量大幅度增長,往年節后的銷量只有節前的十分之一,而今年節后同期銷售數據是年前的2倍以上。除了傳統的幾大線上電商平臺之外,以每日優鮮、叮咚買菜、樸樸等為代表的前置倉到家業務;各商超線上到家業務及社團電商業務也呈現大幅度的銷量增長。

3B端產品萎縮,C端產品增長。隨著消費渠道的改變,產品端出現了較大的變化,家庭消費成為當前消費的主流。針對家庭消費的C端產品相比于針對商業渠道的B端產品更側重于品牌(安全信任)、產品質量、包裝規格,對價格不敏感。

4、消費者對速凍食品的認知改變。經此疫情,不管是消費者還是監管部門對于鮮活產品的認知和監管都會提高一個層面,而對于原本已實現工業標準化的速凍美食來說至少會是一個良性的開端,對行業的成長來說是一個利好的機會。

5、消費購買習慣在不知不覺中改變。習慣并不是與生俱來,而是源于培養,消費習慣也同樣是。消費購買習慣改變并不僅限于從線下到線上的購買渠道方式的改變,還包含了對于品牌的甄選,安全健康的考量,產品體驗,注重各方面的改變。

6、供需矛盾凸顯,結構性失衡。受物流及上下游供應鏈影響,廠家開工率不足,短期對于貨源的影響較大。


微觀:企業經營狀況

知己知彼,方能百戰不殆。這個時候對自身企業進行一次全面的健康體檢非常重要,企業有哪些優勢?存在哪些劣勢?危機當前企業存在哪些經營管理危險?可以把握哪些市場機會?

建議經銷商朋友們抽出時間組織團隊人員從以下幾個方面對自己的企業進行SWOT分析,這樣對于當前及日后企業的經營會更有的放矢。

1、企業的總體抗風險能力及可持續性發展情況。

1)全面盤點往來款情況,應收應付款項全面掌握,現金流是否能夠保障企業的正常經營不受影響。

2)企業目前代理的品牌廠家資源有哪些,哪些需要做減法,哪些需要做補充?

3)企業的整體市場占有率、企業年度銷售體量及毛利率、凈利率、凈利額同比前一年度情況。

4) 企業銷售及利潤目標等發展規劃,尤其是當前市場變量之下是否需要調整目標及方向。

2、企業的團隊、人力配置情況。企業的不同發展階段對于人力資源的配置側重點各不相同,但無論企業大小,人才都是企業的核心競爭力。業務團隊與后勤團隊的比重應根據不同發展階段的需求而定,提升團隊人員效率的辦法永遠比削減人力達到減少開支來得有效而長遠。有了整體的企業團隊、人力配置數據就可以更科學的制定有效的利益分配機制,優勝劣汰,吸引優秀人才。

3、企業的渠道結構及客戶情況。

1)流通(二批)、BC(商超)、餐飲、電商、自有終端等各渠道的銷售占比情況。

2)各渠道的毛利率情況。

3)所有客戶的銷售占比、毛利率情況、信用情況,對客戶進行ABC分類。

4、企業的產品組合情況。

1)各種品類、品牌情況,銷售占比。

2)所有SKU銷售占比、毛利率情況。

3)存貨狀態:存貨總量,滯銷品情況,年度存貨周轉率。

5、企業的整體運營費用情況。

1)銷售費用情況:倉儲物流費用、人員費用、場所租賃費用、差旅費用等。

2)管理費用情況:人員費用、辦公費用、交際應酬費用等。

3)財務費用及其它費用情況。

6、企業面臨的主要競爭情況。

1)主要競爭對象清單。

2)主要競爭對手優劣勢分析。

當前求生存 長遠求發展

 

宏觀看市場,微觀量己力。再完美的準備最終的成效也要看實際的執行,當前的困境如何破局?長遠如何布局?實際行動有哪些變革適應市場的變化?我們建議經銷商伙伴們從以下幾個方面著手:

1、做最壞的打算,最好的準備,立即行動:改變!通過自身的改變來應對市場的變化。人員溝通方式的改變:疫情隔離的只是見面,并不是溝通,溝通在這個特殊時期比平常需要更高的頻度。要求團隊所有人員電話溝通、網絡溝通頻次,及時掌握客戶上下游動態。

銷售方式的改變:及時收集掌握原有線下檔口鋪面提貨客戶資料,改變為線上交易,克服一切困難哪怕補貼物流費用也要保證老客戶的需求。

銷售渠道的改變:單一B端為主的銷售渠道凸顯了企業的風險抵抗能力偏弱。發動所有資源,拓展C端渠道,抓住以家庭消費為主的渠道機會。重視社團電商,區域到家電商平臺等新興的銷售渠道。

產品結構的改變:快速分銷原有庫存,及時根據渠道需求調整產品結構。

2、壓縮固定費用額,嚴控變動費用率,做好節流工作,為走出寒冬儲備脂肪。適當壓縮庫存總量,保證高效周轉率,減少倉儲租賃費、攤位冰柜電費等一切可壓縮的費用;適度放緩前期計劃投入的各項市場開發費用;制定可執行的各項銷售費用率,當前一切以投入產出比管控企業效益;果斷處理庫存呆滯品,減少倉儲管理資源的占用,及早制定臨期產品消化對策,減少存貨損失;加快應收款項回籠,減少不必要的財務費用。

3、廠商聯動,尋求廠家資源扶持。渠道分銷活動策劃及執行落地支持;短期供需矛盾之下的貨源支持,如補充不足庫存,調撥消化過高庫存等;市場品牌形象建設、促銷廣宣物料投入的支持;市場操作策略及年度經營思路的共同探討,形成廠商一致的方向。

4、制定中長期發展規劃。人無遠慮,必有近憂。企業無論大小,都必須有一套完整的經營管理思路,所以除了做好當前危機應對的經營還必須制定適合企業自身發展的中長期規劃。有了方向就可以制定目標,有了目標才能制定可行的計劃,有了計劃才會有具體的落地執行,執行之后不斷的檢討改善。縱觀每一個成功的企業都是在PDCA中不斷的良性循環,發展壯大。

在這個充分競爭的市場,企業的經營就像逆水行舟,不進則退,時刻保持壓力,形成動力,方能占據一席之地。困難總是一時的,發展才是一個企業、一個行業乃至整個社會的主旋律,海欣食品愿在危機當前與所有的客戶共同面對,共克時艱。

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